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論點（issue，也稱為議題），指的是「真正的問題」、「真正應該解答的問題」。
論點思考，就是找對「真正問題」的過程。
只要找對了問題、設定正確論點，就已經成功了一半。

發掘論點的關鍵，在於經常懷抱強烈的「問題意識」——當別人把問題丟給我們解決時，要思考「這真的是正確的問題嗎？」以免尚未找對問題之前就急於解決，結果解決了「錯誤的問題」。要想清楚「這是誰的問題？」「這是針對誰而解決的問題？」避免將表象當成論點，忽略了表象背後的問題本質。

管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾說：「最嚴重的錯誤，並非提出錯誤的答案，而是針對錯誤的問題作答。最危險的事情，就是提出錯誤的問題。」

誠如杜拉克一針見血的忠告，在解決問題的步驟「設定問題→擬定解決方案→實際執行→解決問題」當中，如果在一開始「設定問題」的步驟提出了「錯誤的問題」，即使拚命解題、落實執行，也無法彌補問題設定錯誤的事實。

誠如許士軍教授所說：「解決問題，要捉住問題的『要害』。它往往不在於問題的表象，而是要有能力將這個問題放在一個架構或系統裡面──這也就是人們常說的mindset（心態）或mental model（心智模式），也就是本書提到的『問題意識』；否則，我們所看到的問題是孤立的，也沒有意義可言。」

論點思考的四大步驟是：
◎步驟一：篩選可能的論點——論點不等於現象、論點可能會變動
◎步驟二：限縮論點——大膽推測、分辨「脈絡的好壞」
◎步驟三：確定論點——現場探查、確定動機與意圖、與腦中的資料庫對照
◎步驟四：由全貌掌握論點——將論點結構化

本書公開一直以來存放在管理顧問腦中的內隱知識（tacit knowledge），說明如何設定論點、聚焦於真正問題，以情境、對話、案例與實作法，帶您提振實力，提升工作的成效。

【專文推薦】
◎許士軍（元智大學講座教授暨校聘教授）
◎楊千（交通大學經營管理研究所教授）
◎何飛鵬（城邦媒體集團首席執行長）
◎徐瑞廷（BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人）

論點（issue，也稱為議題），指的是「真正的問題」、「真正應該解答的問題」。
論點思考，就是找對「真正問題」的過程。
只要找對了問題、設定正確論點，就已經成功了一半。

發掘論點的關鍵，在於經常懷抱強烈的「問題意識」——當別人把問題丟給我們解決時，要思考「這真的是正確的問題嗎？」以免尚未找對問題之前就急於解決，結果解決了「錯誤的問題」。要想清楚「這是誰的問題？」「這是針對誰而解決的問題？」避免將表象當成論點，忽略了表象背後的問題本質。

管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾說：「最嚴重的錯誤，並非提出錯誤的答案，而是針對錯誤的問題作答。最危險的事情，就是提出錯誤的問題。」

誠如杜拉克一針見血的忠告，在解決問題的步驟「設定問題→擬定解決方案→實際執行→解決問題」當中，如果在一開始「設定問題」的步驟提出了「錯誤的問題」，即使拚命解題、落實執行，也無法彌補問題設定錯誤的事實。

誠如許士軍教授所說：「解決問題，要捉住問題的『要害』。它往往不在於問題的表象，而是要有能力將這個問題放在一個架構或系統裡面──這也就是人們常說的mindset（心態）或mental model（心智模式），也就是本書提到的『問題意識』；否則，我們所看到的問題是孤立的，也沒有意義可言。」

論點思考的四大步驟是：
◎步驟一：篩選可能的論點——論點不等於現象、論點可能會變動
◎步驟二：限縮論點——大膽推測、分辨「脈絡的好壞」
◎步驟三：確定論點——現場探查、確定動機與意圖、與腦中的資料庫對照
◎步驟四：由全貌掌握論點——將論點結構化

本書公開一直以來存放在管理顧問腦中的內隱知識（tacit knowledge），說明如何設定論點、聚焦於真正問題，以情境、對話、案例與實作法，帶您提振實力，提升工作的成效。

【專文推薦】
◎許士軍（元智大學講座教授暨校聘教授）
◎楊千（交通大學經營管理研究所教授）
◎何飛鵬（城邦媒體集團首席執行長）
◎徐瑞廷（BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人）


目錄

前言 先找對問題，再解決問題
推薦序 論點，就是找到問題真正的源頭∕楊千
推薦序 找對問題，是成功的一半∕何飛鵬
推薦序 論點思考，讓你掌握問題的本質∕許士軍
導讀 論點設定是解決問題的第一步∕徐瑞廷

第一章　你解答的問題正確嗎？

1.解決問題，一切從設定問題開始
怎麼做才能把蛋糕分為二人都能接受的二等分？∕最嚴重的錯誤，就是針對錯誤的問題作答∕「要打甚麼樣的廣告？」是應該作答的問題嗎？∕開發新產品是否有助於公司成長？∕問題的關鍵在於「既有客戶」∕變更論點促成合作成功

2.論點在解決問題過程中扮演的角色
前紐約市長朱利安尼以論點思考重建紐約∕嚴格取締違規穿越馬路行人，竟然減少重大刑案發生率∕首先，對於被指派的問題存疑∕論點思考，是解決問題的最上游步驟

第二章　篩選可能的論點——策略思考的出發點

1.論點思考的「論點」，究竟是甚麼意思？
針對課題排定優先順序，並限縮範圍∕論點思考的四個步驟

2.論點不等於現象
【案例】公司遭小偷∕【案例】陷入經營不善的餐廳∕【案例】少子化問題∕避免設定論點之前直接解決問題∕一般問題不足以當成論點∕那真的是論點嗎？

3.論點會變動
論點因人而異∕論點隨著環境而變化∕論點會不斷進化∕透過作業或討論，將可找到其他論點

第三章　以大膽推測、看清脈絡好壞，來鎖定論點

1.大膽推測
如何知道好釣場？——建立假說∕從似乎能夠明確區分黑白之處切入∕探索業主較不關心的領域∕連鎖式切入法——問五次「為甚麼」∕繼續往下深掘？還是另起爐灶？

2.看清「脈絡好壞」
堅持問題一定要有辦法解決∕捨棄解決機率低的論點∕判別脈絡好壞的感覺∕選項多寡也是重要因素∕只要實行就有成效的論點，就是脈絡好的論點∕想要一網打盡，最後卻一事無成∕經驗有助於提高命中率

第四章　確認全貌、確定論點

1.進行探查
拋出問題，觀察對方的反應∕建立「論點假說」的三個切入法∕反覆提問，才能找對問題∕出其不意的提問，有助於找對問題∕到現場實地探查∕除了訪談，也要親赴現場實際感受

2.摸清委託者的本意
思考發言的動機、意圖與背景∕憑直覺，聽懂對方的「弦外之音」∕易地而處，站在對方的觀點思考∕讓對方感到既興奮又期待的提案

3.參照抽屜，善用腦子裡的隱形資料庫
抽屜，改變聆聽的角度∕【案例】增加奧運金牌的方法

4.將論點結構化
整理篩選的論點∕思考位於上層概念的論點∕結構化也需要推測∕有時也會考量效果，從中小論點開始實行∕製作蟲蛀樹∕切記！論點具有層次的差異∕掌握全貌、從眼前工作著手∕找到論點後建立結構

第五章　透過個案掌握論點思考流程

【案例】接到上司指示，希望你能解決成本的問題
1. 首先，從掌握現象開始
2. 大膽推測
3. 透過訪談，輸入相關情報與資訊
4. 對照抽屜——借鏡類似案例
5. 透過結構化確認論點
6. 不能永遠一輩子當個作業員
7. 論點導出的解決方案

第六章　提高論點思考能力的方法

1.隨時抱著問題意識做事
不斷思考「真正問題究竟是甚麼？」的態度∕問題意識培養論點思考的能力

2.改變觀點
提升論點思考三要素——視野、立足點與觀點∕視野——把目光轉向平常忽略的方向∕立足點——抱著「比現職高二級職位」的心情工作∕觀點——嘗試改變切入點

3.思考多個論點
提不出問題，是很危險的事情∕思考替代案時，上下左右的論點很重要∕釐清自己主張的論點∕想像反對者的意見

4.增加抽屜
問題意識有助於充實資料庫∕不蒐集、不整理、不記憶∕遭人反駁時，閉嘴聆聽不說服

5.論點思考的效用
如何指派成員完成工作？∕視成員的力量，區隔使用論點的層次∕為了培育人才，給予論點勝於假說∕偶爾容許對方失敗

6.論點與假說的關係
論點思考與假說思考密不可分∕解決問題的過程，其實需要再三來回

作者後記
圖表索引

導讀
論點設定是解決問題的第一步
◎文∕徐瑞廷（本文作者為波士頓顧問公司合夥人兼董事總經理、台北分公司負責人）

　　相信對本書有興趣的你，每天為了解決大大小小的問題而苦惱。經營者思考策略方向或資源分配，業務人員忙著達成銷售目標，行銷人員煩惱如何精準地投放並執行有限的行銷預算，產品經理制定正確的產品規格，工程師則為在預算與時間的限制內交付出產品。
　　然而，你是否也常遇到下列情況？花了許多力氣解決問題，最後卻徒勞無功？比方說，公司業績不振，以為是現有銷售團隊不力，所以換了一批人，給了高額的報酬，業績依舊毫無起色。
　　或是，認定是現有產品市場價格競爭太激烈導致利潤下滑，花了一年時間開發新產品之後反而賣不出去，虧了更多錢。
　　原因無他，很可能就是因為你解決「錯誤的問題」。
　　近年來，坊間充斥著許多問題解決的書，多半著重於利用機械式分解法──把一個所謂大問題，拆成好幾個小問題，然後一個個解決。比方說，如果公司業績不好，因為銷售額等於單價乘以數量，所以分別對為何產品銷售數量不佳，或只是價格設定是否出了問題進行檢討。這種機械式找問題的方法，好處是容易上手，然而，很少能夠真正在實戰上發揮效果──因為許多複雜的問題，並非靠著簡單的分解就能找到答案。
　　舉例來說，手機大廠諾基亞（Nokia）正在為如何能夠突破在智慧型手機（Smartphone）市場所面臨困境而苦惱，如果用機械式分解法來看問題，很有可能會朝著變成如何打敗iPhone與Android手機來思考，或是如何在先進國家與發展中國家取得領先；再者，也可能把問題分解成如何在運營商和零售通路取得優勢來看。不論怎麼分解，你都會發現這些問題還是一樣難以回答，或是就算能勉強回答，也不容易反映在下一步行動上。
　　波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）的顧問每天都在幫助許多組織解決複雜的問題，包括擬定策略、組織設計與再造、發掘新的商業機會、設計進入市場方式、提升組織能力……等。對於如何針對棘手的問題提出解決方案，我們當然有一套方法論（詳情請參閱本書作者內田和成的另一本著作《假說思考》，中譯本由經濟新潮社出版）。但是，各位可能不知道的是，有許多客戶願意花錢雇用我們，不僅因為我們能夠幫助解決問題，更重要的是，我們會協助客戶尋找正確的問題並且著手解決。
　　在BCG內部，我們把這些應該解決的問題稱之為「論點」，也就是應該討論的焦點所在。
　　我們相信，要解決問題的第一步，就是設定正確的論點來回答。
　　本書是我們第一次對外公開BCG論點設定的方法，從「什麼是好的論點？」開始，到「如何發掘、篩選與選定論點？」到整理論點，作者都有詳細的說明。雖然，論點設定沒有一個固定不變的機械化公式，但是，全書提供了相當多BCG顧問常用的實戰手法與案例分析，提供各位讀者參考。
　　有關論點的發掘，通常有三個方式，包括提問並聆聽當事人說明，以及拋出假設並觀察對方反應，或實地走訪現場（工作第一線）。
　　比方說，你可能在與當事人對話的過程中，發現原來公司市場占有率下滑的原因，是因為沒有在新興的通路上取得優勢。或者，在實地走訪現場之後，注意到原來客戶流失，是因為零售商沒有把客戶的不滿傳達到總部。因此，發掘論點的重點在於經常帶有強烈的問題意識，不要被表象所迷惑。
　　至於篩選論點，懂得如何識別論點的「脈絡」好壞乃是關鍵。換句話說，必須了解「好的論點」與「不好的論點」之間的差別。
　　我們相信，一個好的論點絕不會過於空泛，也不會是一個遙不可及的夢想。像是「公司如何能夠在兩年內提升營收五○％？」顯得過於空泛，「我們怎麼樣開發一個像iPhone般的殺手級產品？」則顯得不切實際。
　　一個好的論點，不但是可以解決的，解決之後也能為組織帶來極大的成效。回到剛才諾基亞智慧型手機的例子，「是否應該放棄既有的平台、投入Android陣營？」對諾基亞來說可能就是比較好的論點（諾基亞在二○一一年初，已經決定放棄Android平台，而是採用Microsoft的平台，並逐漸減少投入現有的Symbian平台）。
　　當選定幾個關鍵論點之後，最後再將這些論點利用議題樹（issue tree）的方式梳理邏輯。你很可能會發現，這些關鍵論點之間存在因果關係。比方說，你可能認為「研發人員的滿意度」「客戶回饋的即時性」與「新產品開發能力」是扭轉公司虧損的三大論點，但是「研發人員的滿意度」與「客戶回饋的即時性」，其實是「新產品開發能力」（大論點）之下的兩個子論點（中論點）。
　　目前，《論點思考》與《假說思考》這兩本書，已經成為BCG新進顧問的必讀書籍，相信讀完後對各位尋找問題並解決問題的功力，會有極大的助益。

　　　　　　　　　　　　　　二○一一年八月於首爾

名家推薦
論點思考，讓你掌握問題的本質
◎文∕許士軍（本文作者為元智大學講座教授暨校聘教授）

　　解決問題，有賴捉住問題的「要害」。
　　究竟什麼是問題的要害？往往不在於問題的表象，而是要有能力將這個問題放在一個架構或系統裡面──這也就是人們常說的mindset（心態）或mental model（心智模式），也就是本書中提到的「問題意識」；否則，我們所看到的問題是孤立的，也沒有意義可言。
　　本書詳述如何將一個問題，放在一個具有價值和意義的架構中，找到問題本質，並且設定成為論點的思考過程。

論點，就是找到問題真正的源頭◎文∕楊千（本文作者為國立交通大學經營管理研究所教授，曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問）

　　讀完《論點思考》這本書之後，讓我想到一個親身經歷。
　　很久以前，有一位年輕學生問我：「人為了什麼而活？人生的意義究竟是什麼？」
　　當時的我，傻傻地將他的提問當成真正的問題（本書稱為論點），按照問題的字面意思，用蘇格拉底（Socrates）、柏拉圖（Pareto）、亞里斯多德（Aristotel?s），甚至蔣中正等名人的說法，試著想為那位年輕學生解答。
　　後來，累積許多經驗之後，我發現聽到別人提問時，不能只聽字面上的敘述，就把它當成真正的問題。因為，發問者提問時可能隱藏真正的動機，因此，提出的問題稱不上真正的問題（論點）。按照別人提問的字面意思就急忙回答，其實是錯誤的舉動。
　　我發現，以年輕學生問我「人為了什麼而活？人生的意義究竟是什麼？」為例，如果想要找到論點，最好能夠進一步詢問對方：「最近上課情況怎麼樣呢？」「這學期報告是不是很多？你好像還要打工，忙得過來嗎？」「畢業之後有什麼計畫呢？」……等，乍看之下與對方提問無關，卻有助於找到真正問題的提問。
　　深入了解之後，往往會發現原本看似問題的提問──「人為了什麼而活？人生的意義究竟是什麼？」其實是個假議題，並非真正的問題（論點）。事實上，年輕學生說不出口的真正問題，通常是在課業或感情上遇到瓶頸，或是對自己的前途感到焦慮，需要找人進一步商量。
　　透過出其不意的深入詢問，找到年輕學生的提問動機、目的與背景，順藤摸瓜找到問題源頭，進而關心他、引導他，並且針對真正的問題對症下藥，原本愁眉苦臉的年輕學生就能突破人生瓶頸，重新展現燦爛的笑容。
　　此外，我也想到美國前總統柯林頓（Bill Clinton）一九九二年競選總統時，向對手老布希（George H. W. Bush）陣營喊話：「笨蛋！問題在經濟！」（It’s still the economy, stupid!），最後勝選入主白宮。可見得能夠掌握真正的問題，就是成功的一半──方向比努力重要，問題的方向對了，就只剩下努力解決問題的工作了。
　　論點思考的意義，就在於必須進一步（或進好幾步）深入挖掘、找到論點，不僅能幫助我們找到真正的問題，也能應用在培養人才方面。比方說，書中提到挑選或培養幹部，最好的方法就是給對方機會，讓他們自行思考「究竟什麼才是真正的問題？」並且在工作中考驗其解決問題的能力。
　　在鴻海集團郭台銘董事長的語錄中，對於幹部必備能力的要求之一是「預見問題、提出問題、解決問題」；其中，很重要的關鍵就是「提出正確的問題」，在本書中稱之為「論點」。以論點為核心，在它的前面加上「預見重要的問題」，在時間上，就會給自己充分準備的時間；在實務上，找到論點就已成功一半，進而有效地針對問題根源解決問題，才可說是克盡全功。
　　當然，每一個企業遇到問題所處的時空背景不同，優先或核心問題也隨之而異。有些問題非常嚴肅，甚至涉及價值觀與哲學觀。幸好，本書談論的內容只限於一般日常生活或職場中，工作者、主管或企業家在經營企業中碰到問題時，如何透過一套有系統且能按部就班的方法，進而確認究竟什麼是真正的問題。因此，對於想要「找對問題進而解決問題」的讀者來說，這是一本內容淺顯易懂的書。
　　此外，近來我觀察到成功經營者不約而同有一個共同特質──了解「現場」，與本書中一再強調「注重現場」的主張不謀而合，唯有保持與「現場」的連結，才能找到真正的問題、正確的論點。
　　所謂「現場」，就是企業運作中各種活動實際發生的場所。它可以是很具體的人與人互動的場所（如餐廳），也可以是人與機器互動的介面（如網路銀行），更細一點也包括了機器與機器之間的互動（如不同機台的合作，或像網路中不同路由器之間交換資訊與合作）。對現場愈了解愈能接近事實，也就愈能針對問題源頭提出解法、進行管理。
　　本書《論點思考》作者內田和成，曾任波士頓顧問公司（BCG）資深副總裁兼董事，本書是他在BCG工作二十五年集大成的智慧結晶，將管理顧問如何發現真正問題（論點）的思考過程分享讀者。書中有許多實際案例，大到一個國家的少子化問題，小如前往餐廳點菜，讀起來相當平易近人。
　　整體而言，對於如何找到真正問題的論點思考，我個人的體會是要經常帶有「問題意識」，也就是對於問題的本質產生好奇，勤於尋找產生問題的真正原因，才能對症下藥、徹底解決問題。
　　不論是日常生活或工作職場，每一個人論點思考的能力愈強愈好，而作者提到「增加抽屜」（抽屜比喻放在腦中的案例資料庫）就是一種手段。所謂增加抽屜，就是多接觸各行各業的個案，讓資料庫更為豐富完整，也能活用於確認各種論點的思考過程中。本書中有很多情境、對話與案例，可以直接做為讓抽屜更豐富的素材，相信對於讀者很有參考價值。



內文試閱
　　解決問題，一切從設定問題開始
　　
　　進入正題之前，首先想請讀者回答一個經典的謎題，讓各位暖身一下。
　　
　　【問題】
　　A和B二人的面前有一個蛋糕，想把蛋糕分成彼此都能接受的二等分，應該怎麼分才好？
　　
　　不知道你怎麼看待這個謎題？被視為「問題」的是什麼？
　　
　　也許你認為這個謎題問的是：「怎麼做才能平均分成二等分」於是，為了平均切成二等分，你用尺量以決定從哪裡下刀，或是正在考量蛋糕上面草莓的數目、大小、鮮奶油的多寡，或正在苦思怎麼做才能切得平均又漂亮……。要把蛋糕分成二等分，還真是件煞費苦心的事。看來，想要正確均分還頗為困難。
　　
　　然而，這個謎題的問題，並非「精確地平分為二等分」。其實，重要的部分在於「讓二人都可以接受」這一點，沒有精確平分為二等分也無妨。「怎麼做才能讓雙方都接受」，才是問題。
　　
　　不知道你剛剛是否有正確掌握到問題的核心？
　　
　　因此，正確答案應是──A應儘可能地把蛋糕平均切成二等分，然後再由B先選取喜歡的一塊。
　　
　　因為蛋糕是A自己切的，所以不管B選哪一塊，A都可以接受。而B選擇覺得對自己有利的一塊，所以當然也能接受。如果認為問題是「怎麼做才能正確均分成二等分？」則解決時便會煞費苦心，但是，如果把問題放在「怎麼做才能讓二人接受？」則執行解決方案就會非常簡單。
　　
　　而與此謎題極為類似的情形，莫過於繼承遺產。遺產繼承因為常引起糾紛，所以有時候不是「繼承」而是「爭承」。而這也和前述謎題一樣，如果把「怎麼做才能平分遺產？」當成問題核心，就會變得難以解決。即使委請第三人鑑價，算出資產總額，再將金額均分，當事人還是不會服氣。於是就會因為諸如「為什麼弟弟分到傳家的祖厝，我是長子，卻分到度假的別墅？」「為什麼一直都是我負責看護父母，分到的財產卻和不曾來探病的弟弟一樣多？」等，通常引起紛爭的原因並非物質層面的利害得失，而是計較情感層面的付出。
　　
　　其實，遺產繼承的真正問題並不在於「如何均分」，而是在於「如何讓繼承人都心悅臣服」。
　　 
　　最嚴重的錯誤，就是針對錯誤的問題作答
　　
　　解決問題乃是亟欲在商務領域上獲得成果時，一項非常重要的因素。而這時，認定正在解決「正確的問題」，則是不成文的前提。
　　
　　然而，試想你目前正在解決的問題、接下來要解決的問題，真的是正確的嗎？這些問題是否有被正確的設定呢？
　　
　　很遺憾的，其並不一定每次都正確。而一旦問題設定錯誤，則即便解決了該問題，也還是成效不彰。
　　
　　彼得．杜拉克曾在《人、思想與社會》（Men，Ideas and Politics）一書中提到：「最危險的事情，並非提出錯誤的答案，而是提出錯誤的問題。」
　　
　　此外，杜拉克也在《成效管理》（Managing for Results）中提到：「重要的不是追求分析技術的完美，而是釐清與意見對立或判斷有關的問題。需要的不是正確的答案，而是提出正確的問題。」
　　杜拉克所說的話可謂一針見血，察覺真正的問題，正是現今職場工作者必備的能力。若將直到問題解決為止的整個過程做個解析，則將如下所示：
　　
　　問題設定→擬定、提出解決方案→實行→問題解決
　　
　　如果最上游的「問題設定」階段出錯，即使其後拚命破解問題、實行解決方案，不但解決不了問題，而且也得不到成果，只會造成大量時間和能量的損耗。
　　
　　人們一直重複強調問題解決的重要性，而解說問題解決所需各種手法的書籍，也並排在書店裡。如果以「解決問題」為關鍵字，在日本亞馬遜書店（Amazon.co.jp）搜尋，將會出現一千本以上的日文書籍，由此可見大家對於解決問題的需求之高。
　　
　　然而，事實上，在此之前還有重要的事──也就是說，在開始著手破解問題之前，從看似問題的事物當中，發現真正的問題、決定應解決的問題。
　　
　　這個「真正的問題」「應解決的問題」，即稱為「論點」。而「設定論點」這個位於解決問題最上游的步驟，就是「論點思考」。
　　 
　　「要打什麼樣的廣告？」是應該作答的問題嗎？
　　
　　為了讓超商陳列銷售自家公司的商品，食品製造商A公司目前正在研擬相關的廣告策略。主管給市場行銷人員的課題是──應該主打什麼廣告，才能讓超商願意銷售我們公司的商品？
　　
　　據稱，該公司之所以開始思考「要打什麼樣的廣告？」是因為該公司業務向超商採購人員問到，為什麼不銷售自家公司商品時，對方回答：「因為你們的商品並沒有在電視上打廣告。」
　　
　　然而，問題並不那麼單純。也許縱使在電視上打廣告，商品也未必上得了超商的貨架。即使上得了超商的貨架，也未必就會暢銷。A公司有將近一百種的商品希望鋪貨到超商，不可能每一樣商品都打廣告。因為這將會耗費龐大的行銷費用。
　　
　　另一方面，如果前往超商看看貨架上陳列的商品，將會發現有不少商品並未打電視廣告。
　　
　　那是超商主動想要上架銷售的商品──即使電視沒有打廣告，只要消費者有需求，超商就會上架銷售。
　　
　　其中，哈根達斯（Haagen-Dazs）、奇巧巧克力（Kit Kat）應該也是。這些商品有其獨特性，其他廠商無法模仿。可見只要商品本身有其獨特性，超商就會主動上架銷售。
　　
　　相對於此，當有多家廠商推出類似商品時，則為提高認知度而有播映電視廣告的商品，就會比較暢銷。
　　
　　許多出貨給超商的製造廠商，都以為商品不打電視廣告就上不了超商的貨架，但是，其實這是成見。換句話說，「應該打何種廣告，超商才會銷售我們的商品？」並非論點，「究竟該怎麼做，才能不打廣告也讓超商銷售我們的商品？」或「該怎麼做才能形成產品差異化？」才是論點。萬一這兩個論點都無法解決問題時，「該打什麼樣的廣告？」才會成為論點。
　　
　　論點與假說的關係
　　
　　論點思考指的是「設定應該破解問題」的過程，位於解決問題的最上游，假說思考則是以「暫定的答案」為基礎進行思考的切入法。二者既非對立的概念，也不是處於上下關係的概念，更不是何者為先、何者在後的流程。相信看過【圖表6-3】之後，大家就能一目了然，雙方的關係呈現「如果論點思考是橫線，假說思考就是縱線。」
　　
　　換句話說，如果把工作上的問題解決過程分為發現問題↓解決問題↓實行等三個過程，論點思考在發現問題的過程中，最能發揮作用。
　　
　　發現問題的過程，就是論點思考，可分為設定論點和確定論點、整理論點等步驟。能夠在前半的「設定論點」中發揮功用的就是假說思考。另外，在問題解決過程中思考解決方案的假說時，假說思考也扮演著重要的角色，這是理所當然的觀念。
　　
　　不過，在現實中，相關作業很少會像這樣子單純地由左進展到右，而是也常會發生諸如以下的狀況，比方說，建立的論點的假說錯誤，進入討論解決方案時，又重新回到「發現問題」的過程；在驗證解決方案的過程中，也因為只要對某個問題點，亦即論點做出定論，就可決定解決方案。換句話說，即使在「解決問題」的過程中，也會出現論點。
　　 
　　解決問題的過程，其實需要再三來回
　　
　　另外，誠如本書所述的，論點會和時間一起進化，因此有時也會發生把【圖表6-3】的過程重做一次的情況。另外，為了闡明大論點，所以會分解成中論點或小論點，而有時也可能發生決定中論點或小論點之後，才發現大論點未必是妥當的問題等情況。
　　
　　此外，在解決問題的過程中，也很容易發生以下情況──以為這是答案，但經過驗證之後，發現解決方案的假說錯誤，造成必須重新建立解決方案的假說。關於這點，筆者在《假說思考》一書中已經反覆說明。
　　
　　因此，論點思考絕非由上游朝著下游，只朝單一方向前進的切入方式。其真實面貌是，必須隨時一邊自問「應該破解的問題（大論點）為何？」或「若要解決這個大論點，必須針對什麼樣的中（小）論點提出解答才合適呢？」等再三來回進行修正與調整。希望各位讀者能了解其現實面貌，靈活運用論點思考。